体育用品公司的转型仍然任重道远。

    根据2014年体育用品企业的中报，几家上市企业有喜有忧。

    李宁公司虽然营收实现8%的增长，但是依然巨亏5.86亿元。而安踏、匹克则实现了营收和净利润各自两位数的增长，显示了复苏势头。而在净利润增长上，匹克比2013年同期增长了34.64%，增长最为迅猛。国内体育用品行业在经历低谷后，是否已经迎来了明显的转机？对于众多依然深陷低谷的企业，转型的关键是什么？

    为此，《中国经营报》记者在11月30日参加由《家族企业》杂志主办的“2014中国家族企业传承主题论坛”上采访了匹克体育董事长许景南。

    对服装企业的调整要下定决心

    记者：你认为目前体育用品行业最大的问题是什么？

    许景南：在国内体育用品这个市场上，说体育用品的需求在下降是没有道理的，关键问题是大家都在处理库存，乱降价格，导致市场无序而且非常混乱。

    我们有13亿人口，这样的市场潜力，产品能卖多少亿元？我们10个品牌加起来还不如一个耐克，即便一个品牌做到50亿元，10个加起来才500亿元，主要是我们乱，没有秩序。很多品牌的操作有问题，价格上没有坚持。

    记者：根据匹克体育2014年发布的半年报，上半年公司营业额增10.1%，为12.91亿元人民币，股东应占本期溢利增34.6%，为1.21亿元，匹克似乎走出了体育用品市场衰退的低谷。匹克在面对体育用品这场危机上有哪些经验？

    许景南：我们动手应该说比较及时，在2011下半年发现问题立刻就开始调整了。我们当时销售额做到46亿元了，但是我们果断调整，2012年调整，2013年继续调整，调整两年，销售额下降到28亿元。在这个过程中，我们的措施包括砍掉一些店，把一些产能关掉，让利给经销商，把毛利降下来等等。还有战略上的调整，比如加大国际化进程，避开国内竞争的混乱。我们2014年外销开始有了很大增长，还有企业内部向良性回归，如果我们当时没有这样的主动调整，就不会出现2014年的增长了。

    记者：在行业低谷中进行调整的难点在哪里？

    许景南：真正像我们这样做根本调整的很少。很多人陷到了泥潭里，却不愿面对现实。人最可贵的就是要自己去反省、自己去总结、自己去调整。

    我们和其他企业的不同之处就是我们能主动调整。调整当然是有难点的，内部有些人会不愿意调，你需要砍掉一些店，就肯定得罪既得利益者。

    调整确实是很困难的。拿李宁来说，是2012年调的，但是它很难调过来。他的三个回归，回归篮球，回归国内市场，回归李宁品牌，我认为方向是对的。但是我认为李宁应该把高成本的项目砍掉，把优势资源保住，把优势保住。可是结果并非如此，实际上李宁是把那些高亏损的直营店保住，他原来有两个优势的东西，一个是客户，一个是国家资源，这是他最优质的东西。

    企业资源是有限的，不是无限的。子弹打光了，你还怎么打？

    记者：你认为什么时候这一市场会出现复苏？

    许景南：未来，我认为明年下半年会强烈复苏。现在我看到国家政策层面有几个利好。一个是国家提出全面深化改革，民营企业是市场化的主体，这一政策显然对我们利好。

    另外一个是提出依法治国。依法治国这条将对行业产生很大影响，如果能执行，服装企业的广告就不会夸大了，不会误导消费者，而以前体育用品企业在广告等方面的投入是无序的。现在电商的竞争，也存在无序的现象。这次互联网大会提出互联互治，主要是治理虚假东西，这就是改革，让市场更有序。

第三是加大体育产业规模，这对体育用品行业也是利好。

    记者：前一段，在李宁公司危机最严重的时候，有媒体报道你们曾提议和李宁重组？

    许景南：当时我们是建议要和李宁合作，是个建议。那时，我们如果合并起来会很好。因为我们两家战略目标一致，都是想做一个中文的国际品牌，更重要的是，两个企业联合起来是优势互补。收购是大吃小，重组是优势互补，不存在谁吃谁的问题，重组没有大吃小、小吃大。

    李宁是融了一部分钱，可以暂渡难关，但是钱都会花光。对于李宁公司来说，最重要的是要把亏损的东西砍掉。砍掉是很难的。比如你想把一个店砍掉，那这个店的既得利益者就会不高兴。他会跟你说，不要砍掉，这个店是形象，一砍掉我们就没形象了，人家都会以为我们不行了，作为决策者，你还有胆量砍吗？

对于我们来说，李宁公司的发展经历是一本教科书，需要我们以及其他体育用品企业好好、深入地研究。

    走出国门仍是长远方针

    记者：你认为目前国内体育用品厂商的阵营如何划分？

    许景南：第一军团当然是上市公司。以前李宁占了品牌的高度，又占了销售的第一名，与后面的企业差距拉得比较远，现在不是这种情况了。再往下，如果按照品牌高度排，我认为是匹克第一，匹克在塑造国际化品牌上有一定收获。如果按照销售排，安踏的销售可能会占先，它的网点会好一些。

    不过我认为，对于体育用品公司来说，上市公司实力都可以，差别不算很大，因为上市企业财务成本比较低，而没有上市的企业日子就会困难一点。

    记者：经历这次体育用品行业的低谷，我们和国外那些大牌竞争对手比，差距是否再拉大？

    许景南：跟国外的一线品牌相比，如果比产品质量，比款式我们都不会比他们差。

在中国的市场，如果说对消费者的影响，我们国产的品牌在上升，国际品牌没有我们增长那么快，我们在逐渐缩小和第一品牌的差距。

    我举一个例子，以前国内一些第二阵营的国际品牌，比如fifa、 kappa、匡威（Converse）等等，现在在国内你看他们还有多少影响力。国外二线的新品牌，要想再进入国内现在是非常难了。一没网店、二没推广，这些二线品牌怎么进来呢，如果比式样和产品质量，我们一点不会比他们差。

    记者：在国内体育用品市场低谷的时候，很多企业都在回缩，你们调整了两年以后，却开始大力向海外推广，你认为海外市场有何重要性？

    许景南：不管什么产品，走出去都有重要性，现在重要，未来也依然重要。因为国内产能过剩，解决只有两个办法，一个是减产，一个是去国外开拓新市场。消化产能在哪里？就在国外。在国外，二三线市场现在比比皆是。这些二三线市场过去一直被欧洲、美国垄断，但是现在我们国家强大了，可以为我们出去提供保证，我们要从欧美品牌口中夺回一块蛋糕。

    记者：匹克现在的海外市场销售的比重如何？你们有哪些国际赞助和推广？

    许景南：中国体育用品企业的实力在提升，你看现在奥运会，有多少企业去赞助。媒体说中国企业觉醒了，走出去了，这确实有道理。

    这次世界杯篮球赛，匹克的广告占了1/4，产品用我们的，裁判员的鞋子用我们的。我们赞助伊朗、新西兰、澳大利亚、塞尔维亚四支球队。塞尔维亚拿了第二名，和美国争夺冠军。

    现在有7个国家的奥委会和我们合作。2012年，我们在伦敦拿了7铜、5银、7金牌，19块奖牌。过去是运动员争金牌，而现在是企业去争这块阵地了。

    最早我们的产品在中东销得好，现在欧美销得也好，这主要是通过欧锦赛，在东南亚则是通过亚洲锦标赛。产品要在一个地方销得好，需要三个元素：品牌影响力、经销商的组织能力以及产品的适应性。没有品牌影响力你招不到好经销商，所以要先做品牌。要招商，要和经销商配合。我们的核心还是国内市场，我们海外销售大概占总销售的20%多，是目前体育品牌中海外销售占比最多的。

我们比国际品牌强的是效率和人情

    记者：我们在国际上和耐克、阿迪达斯这样的一线品牌如何竞争？

    许景南：很多人问在国际上我们能否跟阿迪达斯等竞争，它们所有做得到的我们也可以做到，它们做不到的我们也可以做到，我们有它们所没有的优势。

    我们比阿迪、耐克更有效率。我们一年用三亿元做广告，用三亿元我们就能做到对品牌有较大的提升。而这些一线品牌是用几十亿美元做广告，在品牌提升方面，谁更有效率？我们这是用很少的钱办大事。而企业比较的两个重要之处，一个是效率，一个是成本。

    中国企业会更讲情商，就是中国人做生意讲朋友情谊，我们和经销商是在商量，是交朋友，而国际一线大品牌不讲情面，他们对经销商是上下级的关系。

    我们现在在美国有分公司，其他地方是代理制。比如我们在欧洲都是使用代理制，由代理商开店，我们现在在全球有几百个专卖店。

    记者：你如何学习国际一线品牌的长处？

    许景南：对于它们好的地方，我们要不断学习。用一句话概括，要学习它、靠近它，再学习它，这样才能逼近它。

    阿迪达斯、耐克这些高端品牌在做品牌上很成功，它们擅长和高端体育明星合作。我们也在学习这点。

    从品牌国际化来说，目前匹克基础最好，力度最大。而品牌国际化主要是要有好的基础，比如你是否在大量的国家完成了产品的注册。如果没有完成注册，宣传投入没有用。