转至2013年，国美电器财报上打了个漂亮翻身仗，但并未让外界停止质疑。至2014年第二季度财报发布，整个上半年国美仍旧保持业绩大幅增长。但其重新聚焦线下门店，以盈利为核心的战略，仍因缺失了电商的大动作而被人质疑。一位80后电商创业者在听过国美电器总裁王俊洲演讲后，颇不以为然。“他最擅长的、详细讲的都是过去的业务，不是未来的业务。”所谓未来，自然是指电子商务。也有人评论说，国美虽靠线下赢得一时，却会输掉未来。

国美、苏宁这两家曾经并驾齐驱的家电连锁双雄，在电商大潮中选择了迥然不同的路径，目前亦有截然不同的财务表现，究竟该如何评价？国美的近期业绩回暖，究竟是不是一种短期行为？争论或许会持续很长时间，不过，国美案例将为中国传统零售业互联网转型提供最充分借鉴意义。

       痛点ERP

　　自2008年创始人黄光裕出事以来，国美发展也是一波三折。其规模依旧大，但江湖地位却岌岌可危。事实上，国美自己也意识到，过去那种跑马圈地就可得天下的时代正在远去。随着电商的兴起，交易中的信息不对称开始消弭。消费者的话语权与地位随着信息和价格的透明越来越强，这也逼迫整个零售业从以商品为中心转向以顾客为中心的导向，重塑经营之道。

　　打通经脉方法是什么呢？国美的选择是，以牺牲一定时期的业绩为代价，与SAP和HP合作，重新上线一套号称目前零售业最先进的ERP系统，可以真正实现门店单品管理。

　　从2010年开始，各方开始着手准备ERP构建，国美将2000余人聚集在了天津武清，几乎每天都是从早上8点工作到半夜一两点，SAP的合作伙伴HP也派驻了200余人的技术人员与国美一起研发，就这样一年之后，国美ERP系统构建完成。

　　2011年年初，重建后的ERP在第一批试点大区河南和天津两地正式上线，国美以及一些合作伙伴还专门在天津举办了上线仪式。半年之后，国美完成了全国范围内的ERP更新。但后来，因为所有员工全部熟悉系统需要一个漫长的过程，曾经导致旺季卖不出货、调货不畅等意外屡屡发生。国美内部认为，ERP系统更换和电商重击两重因素叠加，是2012年出现亏损的原因。

　　但阵痛过后，神清气爽。国美北京分公司营运中心的营运总监吴克告诉记者，现在，只要有足够的权限，就可以实时看到全国范围内，哪家店卖出了什么产品，谁卖出去的，以什么样的价格，“国美变成了一家实时性企业”。

　　新ERP上线之后，也给国美内部上上下下都换了大脑，养成了什么都要遵从系统的习惯。

　　深耕门店

      一方面，国美花大力气对马甸新活馆这样的旗舰店进行重装改造，以发挥线下门店的效用。另一方面，在门店入口最显眼的地方放置比价机器，打开显示器后默认显示的就是京东商城主页，其暗示意味十足。它表明自己从未忽视电商这个平行世界的存在，似乎同时又在低调的示 威：来吧，咱们比比。

　　“与其顾客自己回去比价，不如我来帮你比价。”王俊洲说。而将通常置于卖场角落的服务中心置于大门入口主通道上，则表示了对消费者的重视。通常而言，这一寸土寸金的位置用来陈列促销品更为经济划算——沃尔玛的服务中心一般在洗手间附近。

　　为了更好地将线下实体店打造成体验店的形式，国美将产品不仅仅定义为展示，还可以实际操作。区别于线上无法体验的缺点，国美将线下实体店内样机全部使用真机，“网上看就都是假的，来到实体店如果还都是假的，那还有什么区别？消费者要的就是体验”，吴克晃着自己的手机说。

　　在马甸新活馆，可以在其三层BOSE专 卖店的音响室观看电影，也能在销售电烤箱的地方吃上新鲜出炉的糕点，销售厨房家具的方太和老板电器，则将自己的区域利用旗下产品打造成了不同风格的厨房，有欧式风格，也有中式风格。

　　“相比于之前把产品冷冰冰地挂在一面面墙上，这样做效果确实好了不少”，吴克告诉记者。国美的这些做法，实际上已经借鉴了连锁超市主食厨房的做法。中国消费者喜欢现场制作的食品，亦喜欢热闹拥挤的购物环境。

　　这些细节变化，都是为了把那些被线上电商抢走的顾客请回来。

       国美电器总裁王俊洲常年坚持在门店巡店，深知一线人员心态，“卖一台电视提200元，就够他们两天的花销。”因此王更希望找到更多方法激发一线人员的热情。他举例说，“你如何让每一个营业员都成为老板？我们掌握客户心理，同时掌握营业员的心理，我们很多营业员在销售高收入的产品时，他会把说明书复印了带回家自己看，自己学。”

　　有一次，门店里在推广夏普的65英寸电视，价格19000元，偏贵，当时国美管理者并未对销量报太高希望。没想到的是，门店几乎所有的营业员都把夏普说明书复印一份回家自己看，两个月时间居然卖出3万台。

　　为了与线上形成全面竞争，国美线下线上产品也进行了差异化。线上家电主打中低端产品，针对价格比较敏感的消费者。线下产品例如电视，每一个型号中高端产品更多一些。但是也会补全产品线，实现产品线的无空白点。

　　对于外界把国美聚焦实体门店称为倒退的说法，王反驳说，“国美回归实体店，既不是逆流、顺流的问题，也不是往左走、往右走，而是往前还是往后的问题”。

　　事实上，国美过去一两年确实把大部分的精力都放在了线下实体店精耕细作上。但这种精细化并不仅仅局限于门店内的修修补补，而是根据消费者需求重新审视整个流程，从供应链的角度找到一切还可以改进和精细化处理的环节。

　　这也导致了国美的两面性，在消费者面前，国美似乎越来越像温顺，但从产业链角度观察，国美的强势正在悄悄回归。

　　新生态圈

　　在一切满足以客户的需求为前提下，与格力重修旧好在王俊洲看来也没什么稀奇。“十个买空调的有三个问格力，我为什么不卖呢？”今年年初，国美各省总经理与格力全国分公司的总经理共计100多人聚在了格力的总部珠海。董明珠提出了“2014年格力电器在国美销售要达到100个亿”的目标。以2013年1200个亿的销售收入为例，这意味着国美将占比8%左右的销售份额。

　　这种深入合作很快就看到了成效。今年4月，格力北京分公司举行为期三天的“红四月”促销活动，仅国美格力空调销售金额就达到了3700万元，与此对比的是，苏宁同期销售所有品牌空调金额为1000万元。

　　“格力不仅能为国美提高空调的销售数量，而且那些人也不是只买格力空调，还会购买其他家电产品”。

　　在整条产业链的把控上，国美也正在根据自己的需求，突出自己的差异化，带动更多的家电企业和上游企业“为国美定制”。

　　以电视为例，屏幕通常能够占到一台电视机70%左右的成本，国美会通过与面板生产商密切沟通来了解未来市场风向，再与家电生产商通过包销定制的方式合作。不仅如此，国美还在产品结构调整上玩起了田忌赛马，同样卖1万台电视机，但有的赚钱，有的就会赔钱。“15个型号中有3个是热 销型号，国美就会通过各种方式让这3个型号保持价格竞争力，不需要15个型号的产品都便宜，这3个便宜大家就会认为国美产品都很便宜”，王俊洲说。

　　目前，国美线下实体店定制产品的比例已达到20%以上，国美要做的就是保证这些产品有较高的盈利能力和竞争力。

　　自2010年起，国美与三洋通过包销定制方式开展合作，一年之内，三洋电视销售达到40万台。因此在2011年4月，国美与三洋彩电签署了5年深度合作协议。同样与国美签署排他性合作协议的还有伊莱克斯品牌。双方于去年签署合作协议并在包括空调、冰箱、小家电、厨卫灶具等在内的全品类产品开展合作，其中空调及热水器将采用排他性合作方式。类似品牌合作在国美并不在少数。

      王俊洲认为，在零售行业日趋白热化的竞争和电商的冲击下，国美想要提高利润已不能通过向供货商提高收取费用的方式，也不能提高零售价格，而是要通过介入上游供应链体系来降低成本。

　　这种合作也往往能够得到上游家电厂商的支持，“国内家电厂商的产能一般都是过剩的，以一条年产200万台的电视生产线为例，很有可能产能还不到50%，所以我们一般也会通过这种方式与国美合作。”有业内人士指出。

　　阶梯物流

　　2013年7月，国美将各分公司以及国美电商下辖的物流部门全部整合，成立了安迅物流。

      过去国美物流是B2B物流，主要的服务对象其实是门店，而不是消费者。正因此，在投入产出比，成本控制方面十分粗糙。

　　目前，国美已在全国范围内建立了一个“二级半”的物流体系。这个物流体系包括60个区域性配送中心（RDC），380多个一线城市以及重要城市节点的配送中心（DC），再往下延伸就是全国1500余家实体店。实体店库存由DC来满足，DC库存又由区域性的RDC来供给，“这就像一级一级水库，是阶梯式的，水不能断，也不能太多”，黄晓波说。

　　这种阶梯式库存体系恰恰是国美认为可以用来抗衡京东等电商的大杀器，此优势在传统电商物流和库存体系不健全区域尤其显著，黄举了个极端的例子说明。因为国美在喀 什有门店，“喀 什的用户从网上购买一件产品，电商的库存中心一般不会下沉到这里，最近也要从乌鲁木齐发货，两个城市相距2200公里，物流成本基本要15000元左右，这个时候我们这种库存和物流配置的优势就体现出来了。”

　　按照国美的部署，这些需要下沉的地区也会成为国美在线重点着力的方向，要把这些区域的消费者“赶到网上”，并以此为基点与传统电商竞争。

　　而眼下真正的考验，还是国美推出了“一日三达”物流体验并普及到100个城市。从2W1H（who，what，howmany）到3W1H（who，what，when，howmany），虽然仅仅只多了一个when，但对物流考验却是呈几何倍数增长，“有点儿自己给自己找麻烦的感觉”，黄晓波承认。

　　这项服务真正考验并不仅是送货速度，而是让物流公司成为国美流通环节的CPU。无论线上线下，还是永乐或者物美下的订单，都会集中到一个系统中配送、发货，这在很大程度优化了资源的配置，也能为后续的客户体验加分。

　　电商后发力

　　国美自有平台国美电器网上商城（后更名国美在线）发展也不理想，2013年第一任总经理韩德鹏离职。2013年12月，国美将这两个电商平台进行整合，改名为“国美在线”，“这至少意味着在这一阶段国美线上策略是失败了的”，业内一位专家对记者分析称。

　　与苏宁易购的单刀直入，在市场上与各路电商品牌正面厮杀不同。国美在电商方面的投入颇为保守，尽量不跟风烧钱。这一策略也曾被人质疑为不够“互联网精神”。亏钱换流量在对电商而言是家常便饭，但在王俊洲看来，电商是拿着投资人的钱挥霍无度，国美不能接受这种做法。“你能亏出一个未来吗？”王俊洲反问。

　　在国美的思维里，无论是杜鹃还是王俊洲，“做生意不赚钱”是一件不可思议的事情，这也是国美为什么不会选择通过烧钱方式在互联网领域拼个头破血流的原因。

　　也有国美内部人士表示，对于传统企业而言，电商充其量是5%~10%的业务，未来也许是20%。但这么大的一家公司，为了20%而去损害80%的业务，需要大勇气。

　　从这一点而论，国美对于电商的定位确实不如苏宁绝然。苏宁提出要到2020年在互联网上再造一个苏宁，而国美提出的2017年再造一个国美，是指线上线下业务总和，而非线上。

　　不过，这种看似保守的战略选择，却获得了在零售业经验丰富的投资人贝恩资本的支持。

　　贝恩资本亚洲董事总经理竺稼回忆，2011年年底和2012年4月，国美分别召开董事会会议来讨论公司未来走向，当时电商已经完全兴起，但是还没有看到哪一家有非常好的盈利模式。

      国美和投资方都认定也相信，无论电商如何发展，实体零售不会消亡。门店如老兵不死，也不会淡出历史舞台。门店有价值，应该是优势而不是包袱。国美也不可能变成京东，必须要走自己的路。这两次会议奠定了国美重新聚焦线下的战略与决心。

　　对于电商过去两年的发展不利，王俊洲认为在错的时间做了对的事情。“如果没有好的体验，线上来一个人购物，会告诉十个人国美在线有多差，那又有什么用”，他认为，在后台供应链还没有准备好的情况下，花大价钱把消费者引流到国美的线上，只会适得其反。

　　“国美其实很聪明，还没有彻底看清楚之前，暂时还是会保持这种状态。线上会继续延用线下那套模式，重点击破，针对一些销售情况比较好的产品进行组合，薄利多销，在保证盈利的基础上来吸引更多的消费者”，一位业内人士分析。

　　与此同时，苏宁却一骑绝尘而去，转型力度可谓大刀阔斧。董事长张近东称苏宁将成为一家互联网公司。为表其“去电器化”的决心，在2013年将苏宁电器更名为苏宁云商。张近东曾公开表示，“公司名字里的‘电器’概念，已无法容纳现有业务”。

　　但是苏宁的急转弯最起码并没有换来好看的财报。2013年，苏宁营业总收入达到1054.3亿元，归属于上市公司净利润仅为3.66亿元，与2012年的26.8亿元的净利润形成天壤之别。

　　国美在战略上表现为收缩退守之势，也是相对于电商业务板块而言，但聚焦到线下实体店之后，国美希望围绕着回归零售本质这一点，把周围的沟沟壑壑都疏通好，巩固线下已有规模和价值。国美继续深耕线下的信心源自于其还不算小的市场份额，以2013年销售收入为例，国美已经可以媲美国内所有线上家电销售的总和。

　　外界也有人看到这一点，家电行业分析师、中怡康时代副总裁彭煜认为，目前的苏宁与国美，一动与一静。在前景并不明朗的市场环境下，一动就要亏损，“苏宁这么强大，还没有趟出如何从零售业转向互联网，国美是不会看着前头有人掉沟里，自己还往沟里走的”。