当我们谈论产品时，谈的其实是经营顾客 - 新闻中心

大家都说了，最重要的是背景变了。背景为什么变了，就是互联网时代造成的。对人的生活方式影响最大、最重要，或者说对于人的生活方式变革最重要的，就是信息传播和获取的方式。信息获取方式经过了三次变革。第一次，印刷，第二次，电报、电话，第三次互联网。第三次比前两次更具颠覆意义，因为以往两次变革不可以交互，不可以同时N对N地交互。互联网是一个高科技的文明，让一切变得透明，不仅仅在经济领域。很多政治上、社会上的事情，因为有了互联网，我们很快知道，哦原来事情是这样的。很多人判断说互联网会消除一切中介，其实就是不透明的经济行为会被互联网消除掉。有一种说法，曾经，做生意是商家主权，在互联网时代，则是消费者主权。

移动互联网时代有一个场景：一家店，门口排了上千人。以前我们对于这个场景的解读，只是觉得既然这家店排了这么多人，那东西肯定好吃。而移动互联网把这些人分别喜欢干什么，都标出来了——这一千人里面有200人喜欢看电影，有200人喜欢吃火锅，另外200人喜欢运动，等等。

传统跟现代最大的差异在数据部分。传统的企业数据都是封闭的，都是为自己所用的，基于管理产生的，所以缺乏用户的数据。管理产生有商品数据，供应链数据、成本数据、甚至员工工号等等，都是企业自己可以掌控的资源数据。可是很遗憾，这样的数据也许可以提高效率，也许可以降低成本，但是没有办法创造价值。而今天我们看到互联网公司，用户都在分享企业的数据，所以增长那么快。

我跟大家分享一个观点，怎么看数据，别太悬乎。以前没有互联网，没有完善的信息化系统的时代，获取用户的数据比较难，我们往往通过市场调研、抽样，然后分析这个市场有哪些特点。然后我们再从使用这个角度看，原来的数据是最上面一帮人用，现在开句玩笑话说，国家统计，让发改委决定明年GDP怎么办，最后智囊团调研，明年的CPI定多少。公司内部也一样，我们负责预算的同事根据很多很多数据，做好一个东西，让管理层决策，或者董事会、总经理拍板，明年做多少生意。

现在，互联网企业不一样。每一个人从什么页面进来，停了多长时间，看了什么，甚至边看过程中，边给你打上很多数据标签，千人千面，每个人上来推荐不一样。大家一定有这样的体验，刚刚上完一个网站，浏览别的东西的时候，跳出很多东西，跟你所正在看的相类似的东西。这就是数据。

为什么互联网用户都在用企业的数据？网上买东西，我们经常有这样的体会，我想买一个数码相机，它告诉你这台相机多少人买了，多少用户评价，对即将买这台相机的人产生了几乎决定性的影响。以往你可以看到这个企业关于用户的数据吗？不可以。可是今天你发现，互联网公司的信息化已经不简单是对内的资源优化和管理，不是为领导服务的，而是真的可以发挥价值的，变成了劳动工具和生产资料。

原来数据不是生产资料，因为只是分解用，分解在结果上，明年做十个亿，各个地方做多少。同时也用来做简单的分析，在过程的管理上，为什么江苏完成，上海没完成，找原因。可是今天，当这个数据被所有的员工和用户使用的时候；或者换个角度，我个人认为不是危言耸听，未来某一段时间内，不是基于数据生产的公司，我觉得都有非常大的危机。

因为消费者被数字化了，如果他获取信息都是来自渠道，没有办法跟他点对点联系，这个世界就离你很远。我们看到很多传统的企业，传统这两个字不是贬义词，没有伟大的企业，只有时代的企业。我有时候也经常说，在我身边我经历了四代人。我老爸、我、90后员工一代，我女儿一代，有明显的时代烙印。我老爸是机电工程师，我每个礼拜回家吃饭，他让我女儿帮他干一件事，帮他删电话里面的短信。他懒得做，不愿意学，用手机对他很痛苦，我四年级家里买第一台电视机，看电视要申请的，然后家里人打开。我小的时候摇控器抢不过来。我90后的同事，有说明书不看，要百度，对他们来说，宁可搜百度，看看其他用户怎么说，也不看纸上的东西。

我一直认为，如果你的企业信息化构建不好，可能你没有办法跑得太远。为什么一开始分享数据，这是最底层的东西，顾客的经营都跟这个有非常强的关系。这就是线上线下未来融合最最需要加强的部分。不要说什么互联网公司，未来没有这个东西，未来每个公司都有网站，大家都认为是线上线下的融合。假设我是互联网上的巨无霸，游说好很多大佬跟他对接，数据层面没办法交互，可能就不会选择你。数据部分说完以后，还是说一点自己的体会。

经营顾客四个阶段，每年我公司都必须推翻去年的东西，下半年马上年会要开了，我们开会不总结，只研究两个范畴。第一，还可以打造什么优势？第二，还要制造什么变化？打造什么优势是全部对外的，对外部打造优势。还要产生什么变化，就是内部团队怎么变，组织怎么变，考核怎么变？四年时间，我们经历了四个阶段。

第二阶段，顾客资产，资产可以量化，可以增值，两者之间到底什么是关系，不好说清楚。我们公司有一个规定，效果很好，跟大家分享——让一线员工每一天都可以知道他为公司挣了多少钱，他自己挣了多少钱。这也很现实。天下只有没干过老板的员工，没有没干过员工的老板，剩下就是二代。对员工来说很现实，他要解决最基本的问题，在他那个圈子里面，收入很重要，我们把顾客量化以后，员工自然可以量化它的产值。我们基层管理者都这么算，每天早会，今天赚多少钱，要算清楚。以前很难做，以前我的老板问我，这个月给公司赚多少钱，我可能想半天，我做哪几件事，赚多少钱还不是很了解。基层员工让他知道每天有进步，可能对他的成长有很大的帮助，很多企业家可能光在战略层面思考了，也不考虑数字，这个和基层员工非常有关系。经营关系往经营资产转，最大在这两块。

第三个，单客经营，强关系打造，把每个顾客的价值最大化。其实互联网有很多概念，大家去揣摩下是有道理的。比如单客经营，小而美是什么，大家都讲免费、跨界等等，很有意思。小而美，我们的做法是什么，昨天也跟大家分享了，我理解的就是真正的精准，把一个大东西看成一个小东西。比如婴童产业远远超过两万亿元，市场足够大。两万亿市场就是一个大海，都跟营销有关，否则不是商品，都是产品。营销一定要引起这个行业相关利益者的关注，没人关注，就没有用。关注意味着搞点动静出来，怎么弄？两万亿是大海，扔石头不太可能有泡泡，一个婴儿一年花两万块，就像一杯水一样。我们恰恰选择了婴童，因为它有一定的规律，婴儿一个月喝多少奶粉都有规律，假设你是我的会员，当你买了一个某一个阶段的奶粉，配一个纸尿布，假如没有买，一周可能出来一个购物券，买任何纸尿布都可以用。我就不停围绕着你这个样本，会有很多个性化的营销，基于系统，基于数据挖掘，跟你的会员卡联系起来。我的系统有一个仓库给你，跟你有关的信息、利益，你买过的东西，都在这个仓库里面储存着，这个信息仓库是你的，我可以基于这个仓库随意跟你互动。单客经营就说这些。

最后是强关系。我一直认为这是破掉所有渠道变化很重要的一个招数。强关系，我觉得跟人性有关，一个公司当你从一开始想着不是赚多少钱，而是公司的员工，包括生产资料，公司的资源导向。跟人性有关的方面优势建立的时候，你这个公司可能会持续的可能性比较大。

基于强关系的打造，我有一些方法。对我们来说最重要的利益相关者有三个，分别是供应链上的合作伙伴、消费者和员工。三个相关利益者的强关系怎么打造？供应链为顾客定制商品，有数据指导，我的数据很容易跑出来，目前是70%多的准确率，下个月多少人买什么，我们拿着定单到供应链上定，不用备那么多货。改造供应链就两种可能，一是用绝对牛逼的产品下单，就像苹果，任何人都做不出来，让最好的厂为它去生产。另外一个就是小米这种，先达到需求，我今年一千万台，你爱干不干，靠规模增长影响供应链。

现在很多制造业都在转向C2B，就是为顾客定制，因为这个采购不是你干的，是数据跑出来的，这个组织里面采购的职能组织疆界被打破了，你只是干了一件组织的工作，整合的工作，决策由外部决策。当然要打造和供应链的强关系，还需要建立技术上的优势。有了技术优势，企业就可以不停根据用户需求，帮他找到效率更高的工厂，帮他节省更多钱，可以自由品牌化，这个又是另外一个话题了。

第二个强关系，是顾客之间的。让顾客跟顾客之间交流，可能让公司未来很省心。如果有一天，我们所有关系都是用户在提供，比如杂志社，我们这个平台所有的内容都是用户生成，社长就比较轻松一点。每天内容都是自己生产会比较累，可持续性可能有问题。微信就很好，小马（马化腾）自己不生产内容，但天天有人自己发帖，所以比较火。顾客跟顾客的强关系是什么？假设今天每个人有一份通讯录在手上，有可能我们之间就有互动了，就像上MBA一样。关系有了以后，有可能我们在这个平台就会互相产生内容。