阿里巴巴到今天为止已有17年，这17年度日如年，现在越来越难。

　　做企业有很多要素，但是有三个要素最重要。一是经营，二是产品，三是管理。一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。

　　所谓管理，管是管人、管文化，理是理制度、理模式。企业一切的职责就是把人管好，管理人的最佳方法是什么？就是管好文化。每个企业都有自己的文化，但是出发点是一样的。比如说管理创新，几年以前阿里内部有一次剧烈的争吵，应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板？我们争论了一天，最后我个人觉得，制度和CEO都很重要。

　　如果没有良好的创新制度，不可能出现大量的创新。但是，皇帝生四五十个儿子，谁来接班？同样，公司创新之后有一大批产品起来，最后谁成为太子？那得CEO说了算，否则四五十个儿子互相厮杀。阿里的创新成群涌现，但是必须要押宝，我押淘宝、支付宝，然后再押阿里云，因为这是我们的未来。

　　「平台思想」

　　企业要么是平台型企业，要么学会利用平台。不可能每家公司都能成为平台，第一次技术革命诞生了工厂，第二次技术革命诞生了公司，第三次技术革命诞生平台。真正决定成为平台的不是你的技术、产品，而是你的思想。平台的思想就是，让别人更加强大，去服务别人。除了阿里，今天中国没有几家像我们这样的平台公司。阿里巴巴开始成立的时候不算大平台，那时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面，货卖不出去、不赚钱，我们就破产了。后来做淘宝、支付宝也是一样的。

　　平台型企业的核心价值体系就是如何让别人越来越强，而品牌企业是聚集所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业都可以成为平台，如果你不能成为平台，那么就利用好平台。现在中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上。

　　要成为平台，你就要想明白，要让客户强大，让员工强大，让供应商强大，让竞争对手强大。这样才能做平台，否则很难做平台。

　　「晴天适合修屋顶」

　　做企业还是要想明白这一点：你到底有什么？你要什么？你放弃什么？

　　人们通常思考“我要什么”，智慧则是，我不要什么。大企业要考虑开掉什么样的人，小企业的成败关键则取决于用什么样的人，二者不在一个层面上。等你管5000人以上的时候，手头上管理超过200种产品和服务的时候，形势就会发生很大的变化。

　　等企业成长到一定规模的时候，需要抓大放小，要知道什么是重要的，什么是不重要的。

　　阿里巴巴的变革是尽量不颠覆自己。阿里最痛苦就是每一次曲线上升，而且看来更往上升的时候，就要开始变了，不能到顶峰的时候才开始改，千万不要等跌到低谷才后悔。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨才去修屋顶。