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| 企业健康三要素 | | 来源：中华工商时报 点击数：482次 更新时间：2015/9/21 10:51:46 | 企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。怎么才是一个健康的企业？
其实企业也是一样的，企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。
对于企业的健康，我主张分两个层次看。以一间房子为例，就是屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层，地基是企业的基层。
首先要清楚自己的身体。一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。
国家在1991年、1992年连续降低关税，同时取消进口批文，国外的康柏、AST、IBM等品牌电脑大量涌入中国，电脑领域等于是提前加入了WTO。外资品牌的涌入一方面让各行各业都有电脑可用，但另一方面是将中国自有品牌冲击得一败涂地。在资金、管理、技术、人才远远不如外国对手时，还要不要做自有品牌，成为当时我们开会的重要话题。
但开会的结果是，我们先不要管外国企业有多强大，更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病，健康不健康。当把问题罗列出来后，我们发现相当严重。当时联想电脑的毛利率大约25%，但我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几。我们立即决定，对业务模式进行彻底改变，包括人事重大变动，任用当时29岁的杨元庆担任事业部的总经理。
第二要研究所在行业。1996年，我们又做了一项重要分析，即什么东西是影响我们产品成本中最大的部分。
化妆品公司最大的费用是广告，软件公司最大的成本是人力资源，但像我们这样一家中国做电脑的公司，最大成本是什么呢？在进行认真的财务分析后，我们发现：元器件、部件成本占绝大部分。据我们了解，我们中国同行当时的毛利率大概在10%到9%，比我们要低很多，所以我们就知道做电脑这一行，对于很多企业来讲是“赔本赚吆喝”。真正赚钱的地方，都是像毛巾拧水一样，一滴一滴拧出来的。
这就是说，企业的健康问题经常与行业有关，要想健康地应对危机，首先要对自己的行业下功夫，要有深刻的理解。
第三要制定应变的战略。是不是前两项做到，企业就长治久安了，就能做成百年基业了呢？肯定还不行，因为整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变，国家经济形势在变。如果不能够针对变化做出适应地战略性调整，企业还是会面临健康危机，还是活不下去。一个企业要有愿景，除了愿景外还应该有一个中期的目标，这关系企业到底做什么、不做什么的路线选择，而路线是很重要的事情。是走技工贸还是贸工技，联想挣扎了很久，最后选择了后者，因为我们研究后发现确实没法与惠普、IBM在技术上对抗，只能先向他们学习。
如果一家公司没有执行力，是极大的不健康。对于带队伍，联想定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作。第二条，让你的兵怎么会打仗，单兵作战应该怎么作战，集体作战是怎么作战，这个是值得研究的。第三条是作战有序。不能自己人打自己人。
解决了这些问题，并不代表企业就远离了健康风险。世界还有环境变坏、地球变暖、自然与人为灾害、战争等企业无法控制的风险以及企业为进取而必须冒的风险。但我相信，我们只要坚守企业健康的原则，就能应对危机。
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