家政O2O痛在服务标准 - 新闻中心

    "互联网+"时代，各行各业都在积极拥抱互联网，家政行业作为本地生活服务打开O2O市场最重要的切口之一，在2015年异军突起，从58自主成立58到家，阿姨帮滚雪球般地扩充服务品类，到e家洁率先完成C轮融资及小马管家等涉足管家业务。国内家政O2O市场的火热景象似乎掩盖了行业局限，而国外家政行业鼻祖Homejoy的倒下，则终于给家政O2O行业敲响了警钟，雄心勃勃的家政O2O平台创业者又该如何守住初心
    日前，美国家政O2O“鼻祖”Homejoy在其官方网页上发出公告：于“2015年7月31日关闭，并不再接受新订单或订单修改业务。”曾经风头正劲的创业公司，为何走到了穷途末路？有报道显示，其关闭的主要原因是4起围绕“家政工人是全职工还是合同工”的诉讼引起的。而据Re/code报道，Homejoy此前已面临着业务和营收增长的压力。7月17日，联合创始人兼CEOAdoraCheung发表了题为《Homejoy告别并致谢》的博文，文中表示：“尽管我们在很多方面取得了成功，但仍然面临着困境，在家政服务领域仍有很多尚未解决的挑战。我们尽了最大的努力，但只能非常遗憾地做出停止运营的艰难选择。”
    创业灵感源于生活
    Homejoy的创始人Aaron Cheung和Adora Cheung都是工程师，平时工作繁忙无暇打扫房间，又苦于不知到何处寻找价钱便宜的家政服务。而早有创业打算的姐弟二人，决定抓住家政服务这一“痛点”，在2012年7月基于“人们动一动手指，就能得到任何家政服务”的构想，成立了Homejoy家政平台。
    他们将Homejoy定位为一家专注于钟点工本地服务的公司，借鉴了Uber中心总调度的方式为用户提供钟点工清洁服务。其最大的卖点是：保洁员本身由Homejoy审查和保证。就像Uber的司机一样，他们不是某家公司的雇员，而是一些可以任意分配时间的自由工作者，根据自己的情况接活。
    趁着分享经济迅猛发展的东风，2013年末，Homejoy获得了总计3800万美元的A轮和B轮融资，投资方包括GoogleVentures、Redpoint Ventures等知名投资方以及参与种子轮投资的First Round Capital。加上2013年其获得的170万美元种子轮投资，Homejoy在成立一年多的时间，就融资接近4000万美元。Homejoy的公司宗旨是为房主提供便捷高质量的房间清洁服务，而Adora Cheung也曾提供数据表示，有超过一半的Homejoy顾客都表示他们从来没有享受过像Homejoy所提供的如此专业的清洁服务。
    2014年，该平台又继续推出了装置水管、窗户清洁、宠物护理等新服务。同年，还宣布将开拓国际市场，陆续在英国、德国和法国等国家进行业务扩张，业务范围迅速覆盖北美和欧洲的30多个城市。但当年底即关闭了法国、加拿大的业务。
    与其迅猛扩张的国际化步调不一致的是，2014年底，Homejoy的最新一笔融资仍是2013年底所获的B轮融资。“我们拒绝了其他那些投资，是因为他们的投资额度不够。我们希望忠实于自己的目标。”Re/code在援引Homejoy CEO Adora的说法时称：“Homejoy仍有融资能力，但不足以达到让该公司发展至创始人和投资者期望的水平。”除了跟不上迅猛扩张速度的资金产业链、O2O行业发展必然趋势等因素外，是什么造成了Homejoy有限的融资能力？
技能培训难实施服务标准难统一
    在接受First Round Review专访时，CEO Adora Cheung曾说：“我们每周都会收到数千个来自清洁工的合作申请，我们面临的挑战就是如何从中筛选出我们愿意与之合作的清洁工。在所有提交申请的人中，只有一小部分能进入电话面试，而能进入面对面面试的人就更少了。在面对面的面试后，我们会对应聘者进行广泛详细的背景调查。而用户在使用服务后对清洁人员的评价也会纳入对工人的考核。”如此严苛的选拔标准，在平台建立初期、无人知晓和信任时是否能够实现？Homejoy能够保证不同阶段、不同地区雇佣工人的标准统一性吗？同时，严苛的选拔标准，真的能带来有保证的服务质量吗？
    事实是，因为Homejoy作为服务平台会在清洁工人的每笔收入中抽取25%的中介费，部分有经验、有客户资源的清洁工人并不会将其作为优先选择。因此，Homejoy主要吸引的是年轻、缺乏工作经验、业务不佳的工人，这就会严重影响服务水准，但家政服务的水准偏差往往是客户不易接受的，从而为平台的发展留下了隐患。
    虽然Homejoy会为工人提供专业训练并明确服务要求，但是实际实行是否达到了目标？与打车类和送餐、洗衣类平台面临的问题不同，清洁工人的标准化是通过对人的标准化培训来完成的。但家政工人上门服务是否会严格按照培训的流程、标准来进行服务就不得而知了。同时，在平台与家政工人的契约期间，家政工人并不一定会十分配合完成标准化培训，因为培训是要花费其个人时间的，且他们可能并不十分认同这些流程标准。
    中国的家政服务企业同样面临着这些问题，在我国，家政服务员的上岗证书是《家政服务员国家职业资格证书》，这个证书是人社部或者有鉴定资质的培训学校发的，而进行培训的机构必须是由人社部职业技能鉴定中心审批通过的。家政服务员基本都是在本地接受培训，那么，企业或平台家政服务培训资质的审批就绕不过去，这其中所要投入的时间和精力等成本不言而喻。而对于一些想要进军全国的家政O2O平台来说，培训资质的审核更为麻烦，因为不同地区有各自的主管部门，在进入一个城市之前，必须拿到相应城市的资格审批。
忠诚度难保证情感关爱难到位
    在平台费劲心力帮助客户得到家政工人的优质服务后，客户往往会绕过Homejoy直接联系工人，将交易转为线下，这不仅减少了他们的雇佣成本，也省去了很多精力。而对于清洁工人来说，与客户直接联系可以省去交给平台的中介费，同时获得了客户资源。虽然这种情况一旦被发现，工人就很容易被Homejoy开除。但由于这种线下交易多为客户发起，所以工人被抓住的可能较小。对于平台来说，这确实是巨大的损失，平台不仅少赚了抽取的服务费用，长此以往，可能会丧失大量的客户甚至清洁工人，折损发展工人和客户所投入的成本，也就会引发平台的危机。然而任何平台都无法控制家政工人不与客户的私下联系，因为平台所分配的本就是家政工人的“碎片化工作时间”，特别是在大多数平台都仅仅把清洁工人当作“合同工”的情况下，平台根本无法控制工人其他时间都在做什么。
    同时，虽然家政O2O企业认为家政工人应像、也会像Uber的司机一样，不是某家公司的雇员，而是一些可以任意分配时间的自由工作者，会根据自己的情况接活。但实际情况往往比这复杂得多。据了解，有一些传统家政中介公司会安排旗下的家政工人去各家政O2O平台虚假报名，以骗取O2O平台补贴给家政工人的智能手机等物品，增加其经营成本。但在引入家政工人时，如何判断其忠诚度就更难了。
    同时，对于家政平台来说，需要处理两种“情感诉求”：第一种是企业与客户之间的情感诉求。例如：如何取得客户的信任，让顾客愿意相信平台的工人，愿意让家政工人进入自己的私人空间，愿意把自己的“港湾”交给家政工人来打扫和布置；第二种是平台与家政工人之间的情感诉求。大多数平台的家政工人们多是女性劳动者，平均年龄在40岁左右，超过半数的人员可能需要照顾家里的孩子和患病的老人，往往有一定的经济和精神的压力，她们在工作场景中的情感需求是需要被平台重视的。而由于文化水平等因素所限，家政工人对于平台的信任度也是十分重要的。事实也证明，在Homejoy发展的过程中，两个创始人也经常会面对来自清洁工的质疑，很多家政工人并不相信两个年轻人能挑战或颠覆他们已在其中工作了数年的行业。不信任就会带来不重视、不努力，进而甚至降低平台的服务质量。
福利薪酬劳动保障难“达标”
    至今为止，Homejoy失败的原因中最显著的就是员工的误分类诉讼：Homejoy将专职清洁工归类为合同工，工人却自认为应成为公司的正式工。自然地，他们也要求享有和正式员工一样的薪资、福利和其他相关权利。这就造成了平台和工人之间的矛盾。
    据了解，国内家政O2O平台目前的补贴政策通常是保底3000元，剩下的奖金或者提成，工人们在达到某种条件后获取，有的最高可以有5000多元的月收入，但是扣除一线城市的生活成本，也就是3000多元，仍然属于低收入群体。而能拿到5000多元的人占比多少？是否需要付出更多的劳动量，接更多的订单才能拿到？这需要更多的内部数据才能知晓。同样，家政工人们也并非都是正式员工，未来是否也会面临像Homejoy一样的劳动纠纷不得而知。未来倘若O2O平台取消这些补贴，即使客户的订单量足够多，工人们也一定需要付出更多的劳动才能保持目前的收入水平，但这些更多的劳动付出是否在工人们可接受的范围之内？
    归根到底，家政工人们是通过出卖劳动和时间来获取收入的群体，如何让她们的时间利用率更高，赚得更多的薪水，让客户和订单更稳定，让家政工人和客户都能从平台获益，才是每个家政O2O企业应该认真思考的。但据了解，目前的几个家政平台还鲜有专职团队提出针对性的解决方案，更遑论关心家政工人们的精神需求了。