今天，海底捞曾经被证明有效的经营模式，在组织壮大之后、在不停有新的模仿者出现、在实体经济受到移动互联网冲击时，也已走到被颠覆的边缘。
截至去年底，海底捞在国内有109家门店，新加坡两家分店，韩国、美国各一家，还正在筹备台湾分店。他旗下还有两家分公司，一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海，另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。
实际上，海底捞的焦虑并非仅与移动互联网相关，而是成长的烦恼。当下海底捞与张勇都面临着一系列调整——组织架构调整、分配与收入机制调整、高管调整，还有开店策略调整。
张勇的难题在于，海底捞再向前走，需要摘下无意中形成，且已经被过分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能让公司失去独特味道，背离张勇骨子里的“底层情结”。张勇心里藏着两个自己，一个是张大哥，一个是张老板，这两个人，时常较劲。
从来不是家文化
去年11月，85后的年轻人小桑决定到海底捞打工，他想来取经，以后开自己的餐馆。
在海底捞的头一个月，小桑非常兴奋，他觉得海底捞的企业文化很好，它要让每一位顾客满意。店里效率很高，分工明确又细致，每个岗位上都有专人，在配料房，锅上得快，备菜也快，标准化流程没得说。他甚至萌生了索性在这里干下去的想法。
可两个月后，他拿到了中级资格证，辞职了。
最初与小桑一起分配到店的一共有五个人，包括内蒙古大哥。只两个月，他们相继离开了海底捞，小桑是最后一个走的。不仅如此，在去年年末，他所在店上菜房的员工一口气走了2/3。
“就是觉得不公平，付出回报不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是唯一有这样想法的人。
在他们这些海底捞菜鸟的观察里，那些海底捞的老员工总捡轻松的活儿干，还变着法的把是自己分内、却不愿意干的活扔给新员工。
小桑对自己“传帮带”指定的师傅也很失望。这位师傅只是大概给他讲了讲规则制度操作流程。也并不是言传身教，忙不过来了就萝卜快了不洗泥，于是新人有样学样。即便如此，小桑工作头十天的绩效还是要给师傅。
他有怨气，他问：海底捞不是家文化吗，为什么他感受不到温暖，只看见山头林立，新人没有上升空间还要被压榨？
目前，在海底捞，入职三个月内的新员工流失率几乎达到了70%。
海底捞高层也必须直视这个现实，“我一直就讲，其实一个人要改变别人很难，你要改变你自己。任何时候都是改变自己，可能会比较容易一点。”海底捞总经理杨小丽说。
杨小丽是跟着张勇一路打拼过来的一位悍将，为了海底捞敢于去拼命。她说自己刚到餐馆打工的第一个月，也总是被老员工嫌弃，被指使着做这做那，为此哭过好几次鼻子。
“海底捞就是一个普通企业，别人遇到的我们也遇得到。现在我们的考核越来越明朗，但很多流程制度比较繁琐，我们只能卡一些大的方向。”杨小丽说。
但并不是所有员工都和杨小丽一样，对海底捞有如此深厚的感情。
管理顾问夏勇曾为一汽大众、一汽集团、中集集团这样的大型公司和一些中型民营企业提供过人力资源咨询服务。他认为小桑在海底捞基层位置上的遭遇非常常见，它并不能说明一个组织的健康出现问题。
“基层员工往往不知道上面战略意图和方向，也不一定能够感受到老大对人的好处，只能感受到规章制度的束缚。而直接带人的人也并不能按上面的意愿，都能做到以人为本。”夏勇说。
然而，经过近年来对海底捞各种故事的演绎，在一般人的理解中，初级员工的遭遇就意味着海底捞背离自己“家文化”的初衷，是海底捞走下坡路的征兆。原来在关于海底捞的故事中，那些对普通店员如兄弟姐妹般关怀的店长，此时更像是一戳即破的粉红色泡沫。
听完小桑的故事，张勇摁熄了烟头。“家文化本身是他们的想象，是媒体、(黄铁鹰)教授还有我们员工自己想象的”。
员工都以为张勇善良，会拉着他的手哭着表达感激。“我说拉倒了，你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”
“家文化”确实不是海底捞的根基。
对于外界争议，海底捞的财务总监苟轶群说，“海底捞一直强调双手改变命运和公平公正，我觉得这才是根。”13年前加入海底捞之前，他是西安一所大学的老师。
计件工资之争
2015年张勇酝酿了一项自认为会对整个中国餐饮业有所贡献的创建——计件工资。目前这项改革已经在海底捞试点一年了。
举例而言。在试点门店，员工每传一个菜，他就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，其中肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。而前台服务员，则每接待一个客人就能挣到3块3。简单来说，多劳多得。
张勇希望在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来激发员工效率提升，提高店面整体效益，这等于变相增加了员工的收入池。
“计件的好处就是大家自己的工资挣的清清楚楚，明明白白，挣多少是多少，还可以甩脱那种平时在里面混的人，而且这样的话收入差距就会变大。”施永宏解释道。
此前海底捞的薪酬福利体系是评比制的，评比方式还五花八门，这次跟下次可能就不一样，由于依靠人的主观判断来做评比，就会出现论资排辈，以关系远近来评定分数高低的问题。
“如果我只管一家，我知道哪个员工好哪个不好。但是当我管到两万人的时候，中间管理层级中，每个人角度不一样，这就导致考核的准确性大幅度降低，所以怎么办？”张勇反问。
于是张勇将员工分为初级、中级、高级。初级和中级员工都有工资封顶上线，分别是3500元和4500元。
初级员工的工作含金量不高，收入就人为定低，如果一个员工动作麻利干得快，20天就挣足了别人需要26天挣出来的3500块，“剩下的六天怎么办？你玩，你玩都不准你挣钱，你要上班可以，没有工分，就逼着你往中级走。”张勇说。
张勇规定，如果8个月内，一个初级员工无法拿到中级认证，中级员工无法拿到高级认证，将被自然淘汰。
他希望以此机制为海底捞培养出尽可能多的高级员工，所谓高级，其标准就是要能够跟客人打交道，如此，他们的努力程度能够直接影响一家店的生意。在张勇看来，这是技术含量很高的工种，员工必须朝着这个方向努力。
但对于40岁以上员工，考虑到体能差异，张勇将自己的要求适度放宽，并不给予8个月必须升级的硬性压力，这些年长员工的工分也要适度调高，以此体现计件工资的柔性。
张勇略带自豪地宣称，到2015年1月份，海底捞试点门店中有1/3的普通员工拿到了6000元左右的工资，高的有拿到8000元的，领班有拿到一万以上的。
张勇认为，如果在海底捞有更多的人拿到这样的收入，即便不是人人能当上店长，这样的工资也能给予海底捞员工足够的尊严，让他们能有安身立命之处。
这一年来，计件工资推行遭遇了极大阻力。某天一群员工可能说要集体辞职。
硬抵制之外还有软抵制。有的老员工总是站在出菜口只捡贵的菜传。更有甚者，有分店因为要发的工资超出预算，便决定优先保证老员工的权益，新员工则被以各种原因扣掉了计件工资部分，只能拿保底工资，新员工索性离职。
计件工资调整的动荡持续了一年多，一时间军心摇动，至今余波仍未散尽，这样的薪酬办法鼓励竞争，但反对者认为，在某种程度上，也伤害了海底捞曾引以为傲的员工间的互相关怀与协同。
有接近海底捞人士观察，计件工资还潜藏着一个负面影响：通常到餐厅消费往往客人呆的时间越长说明他越满意，计件则是服务一个客人收一份钱，如此一来，服务员的服务方式就会变成我怎么让一个客人消费时间更短，以便服务更多的客人——这有可能带来客户满意度的降低，而客户满意度对于海底捞而言，可是非常核心的目标。
张勇承认，这变革措施影响了海底捞在2014年的开店速度。2014年海底捞开了18家店，增长率21.1%，而2013年海底捞开了20家店，增长率为26.67%。
但张勇初衷不改。
残酷的内部淘汰
和计件工资相配合，为了提高单店效率和盈利水平，激发店长的战斗力以及张勇更为看重的拓店能力，张勇还引入了末位淘汰制。
海底捞将每家分店按标准分为A级B级和C级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。
每两个月，海底捞就会对所有分店进行考核和排名，排出最末位的20家，进行淘汰。总部会为排名的标准提供一个大的框架，就是顾客满意度和员工努力程度。
由于C级店存在被淘汰的风险，店长们就会卯着劲地想办法呆在A级和B级梯队里。
张勇更大的期望是多多的产出A级店和能培养出合格徒弟的A级店长——所谓能下蛋的母鸡，这意味着海底捞整体拓店能力都会相应提升。
海底捞为了考察店长的真实管理能力，想出一个颇有意思的办法：一位A级店长可以报备推选一名手下员工徒弟当店长，开新店。总部便会要求这位A级店长离店两个月，以便总部重点监察店长和徒弟的管理能力究竟有多强。
监察期间，徒弟拿着以前的工资，要干师傅的活，而店长师傅不能到店，顶多电话指导沟通，如果店面出现问题店长师傅自己就有被淘汰的风险。总之，在这两个月中，师傅和徒弟都能展现出自己真实的管理能力，最终，如果没有被淘汰的话，师傅就可以带着徒弟开新店了。
“如果你个店长，带出三家新店，就是小区经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。如果你是个店长，你退休的时候能够带一百家，都是你的。”张勇解释道，“所谓是你的就是你有管理权，有奖金，有收益权，有人事权，甚至有很大的财务权。”
如此一来，店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。海底捞不用设定成为中餐第一之类的这种目标，“因为从员工到店长，到小区经理，他自己就会往上面冲，因为他也需要钱。”张勇说。
以目前情况来看，海底捞的整体业绩的确上来了。但同计件工资一样，末位淘汰制也有不小的负面作用。
有接近海底捞人士观察到，末位淘汰之后，店长之间、店与店的气氛变了。此前只考核不排名，店长们更像兄弟姐妹，还愿意互相帮衬着，排名之后，人人自危。
首先，店长间的关系敏感起来，甚至恶化，在同一地区的门店，甚至彼此会有针对性的使出不利于对方的市场打法，反而损伤共同利益。再者，排名压力也转化到运营员工层面，以前是按规范、标准、客户满意度来做事情，而现在员工不免会在底下做点小动作，以保证完成业绩。
其实早在四五年前，海底捞刚刚成为本土商业神话之时，海底捞的绩效管理问题就已经凸显。当时的海底捞找过全球最大的人力资源咨询公司美世的中国分部，希望美世为海底捞设计绩效管理体系。在行内人看来，通常想做绩效管理体系的组织意味着他们在绩效管理和生存上遇到了困难。
无论计件工资还是末位淘汰制，张勇都试图在解决海底捞一直存在绩效问题。但由于变革，此刻海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。
这些冲突，都与过去内部和外部对“海式大家庭”的温情想象有关。对此，施永宏是这么理解的：“所谓的家文化其实就是精神文明，但是当你没有经济文明做基础的时候，什么都是白搭。”说到底，海底捞现在要解决的依然是生存问题。
开小店，深服务
2015年是海底捞高速扩张的一年，今年计划开78家新店。此前，海底捞每年开店速度不过20家左右，这新计划显得有点激进。
但此店非彼店，张勇今年想把海底捞的店开“小”一些。这是他面对汹涌而至的互联网浪潮的回应。“把店开小之后，我们的计划就是要去更深的服务。”
所谓小店是指，以往海底捞不做低于100桌规模的餐厅，那么如今海底捞打算根据实际选址情况，开20张到60张桌子的新店。重要的是，这些小店要离他们的客人近一些，更近一些。
海底捞“传销”式的店长培养方式，其目的也是为加快开店速度服务。“我们开店不是缺人嘛，(末位淘汰的方式)变成他自己得拼命往上走，所以(我们)才敢提出开78家店的计划。”张勇说。同时，把店开小了，对店长能力的要求也可以稍稍放宽一些，能上岗的人选也就多了起来。
张勇说要开的小店，让客人能在两三公里内，步行就享受到海底捞的服务，这能帮助解决城市里客人出行吃饭交通、停车极其不便的痛点。
对于海底捞成为O2O线下入口的构想，张勇既没有承认，也没有否认。只是委婉地表示，这是一种可能性。
小店的方向是明确了——贴近用户，深度服务，但张勇也还不清楚，这种对用户的贴近和深度服务的尝试，到底能够做到什么程度，不过他相信这其中必有海底捞的机会。
以前海底捞的领班店长天天要搞员工思想动员，还得指导员工怎么干活，今后海底捞要把门店的技能培训搞成视频，比如怎么加工食材，怎么打扫卫生，卫生的标准是什么，怎么做才能升迁，员工看看视频就知道。这样，就把领班以上的员工给解放出来了。
张勇认为，只有他们解放出来，才能把客人服务得更好：“你不是觉得没活干，好办，你给客人打扫卫生，人家有小孩，你去送个莲子羹什么的多好，吃个火锅把客人感动死，感动他流泪，这不就对了。”
听起来，这不就是所谓互联网思维中所说的“服务粉丝客户”意识？
“我下一步要把我的深度(服务)捡起来，我以前在简阳当服务员的时候，人家要吃香辣酱，我是跑到人家门口去送，我们要(把这个传统)捡回来。”张勇觉得海底捞如今的服务水平与当年相比那是极大的反差。
是什么刺激了张勇，让他有如此的决心？
“我觉得还是互联网的焦虑症，就是被他们吓的。”张勇端起自己随身带着的玻璃保温杯，喝上了一口。
“你跟互联网的大佬开个会，开几次会你成神经病，吓死你！什么都不要钱了，卖电视说电视不要钱，我说成本怎么办？人家说这叫互联网思维。”张勇接着说，“我就怕他们开一家火锅店吃饭不要钱的，你遇到这个事情就瞎了。”
对于互联网和O2O，张勇其实一直有思考。“餐饮不要钱，现在看有可能。你想一下，你是一家餐厅，如果你的盈利点转成金融，就是(提供)服务了，你这家餐厅肯定是很便宜的，而且员工待遇更好，就是跨界，技术的进步带来跨界。”
对于互联网、移动互联网的趋势变化，海底捞其实一直跟得很紧，比如海底捞外送、百度直达号、微博营销等等都是海底捞第一时间的尝试。张勇并不干涉具体运营策略，只是会交代下面的人：要非常重视这个事情，投入要大一些。
最近，张勇给他的几位高管分配了任务，他列出互联网排名前20的企业，给每个人指定出几家去拜访。
不过张勇对于这样的拜访并没有提出任何要求，只是对高管们说，你要去聊去学习，说不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能开阔。
有人评价张勇说，他的互联网思维其实早于“互联网思维”这个概念的出现。
这话让张勇有点高兴，有阵子他经常对着高管们说：“我还一直崇拜他们搞互联网的，搞了半天我也在搞互联网思维。”
谁也不能否认，今天的海底捞仍旧是中国餐饮业一个“现象级公司”，不管是不是骑虎难下，45岁的张勇还得继续为海底捞筹谋。
“我怕风停，我就摔死了。”说这话的时候，张勇有点悲壮。
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