- 新闻中心 - 瓦房店市市场协会

    不少企业纷纷走上多元化的发展道路，他们旨在赢得多元化经营的好处：⑴分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。⑵利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。⑶培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
    当多元化的种种好处被人为夸大后，对大企业多元化效果的向往会使不少中小企业的经理盲目乐观，迷信“东方不亮西方亮”，信奉“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”的风险分散原则，不顾条件和时机，稍微有点规模就纷纷非理性地踏上多元化之路，其突出表现便是热衷于搞集团化运作。
    据调查，实施多元化的中小企业往往选择了与其主营业务并不相关的业务，属典型无关或盲目多元化；有些名为“集团公司”的企业，却并非真正意义上的投资控股企业。而选择多元化战略是需要一定前提条件的：应具有完善的内部产权制度；对拟进入的领域相当了解；具有一定的专业团队、产学研相结合的创新技术研发能力以及渗透力强的运营管理体系；建立了“企业以管理为中心，管理以财务管理为核心，人人都参与管理”的企业文化和较高素质的市场开发及营销管理人员队伍；形成了管理人员与管理利益一体化的分配机制；强化决策的民主化与科学化；具有足够的资金支持、雄厚的资本实力及筹集资金的能力，能够合理规避财务风险。
    大量管理实践表明，多元化战略并非灵丹妙药。对资源禀赋相对紧张的中小企业而言，多元化更会是“陷阱”而非“馅饼”。不少中小企业实施多元化后，风险并未得到合理规避，相反却陷入日趋严重的债务困境，最终招致全面失败，个中教训发人深省、值得反思。
    笔者认为，实现专业一元化的规模经营，理应作为企业投资定位的首选。中小企业应专注于核心业务和重点业务，不应为追求规模而投资那些连自己也搞不明白的项目。若主营业务能赚钱，就不应急于扩张、盲目投资，而应将追求和培育企业核心竞争力作为战略的着眼点。众所周知，企业的核心竞争力源于独特的产品与技术、周到而细心的服务、知名的品牌、规范的管理与制度安排、健全的营销网络以及独到的企业文化理念。企业要培育核心竞争力，就必须：⑴剥离那些不盈利、与主营业务不相适应的非核心业务，并将主要资源都集中到核心业务上来，即使涉足一些其他业务，也是为核心业务服务的。同时要保证资源投入与业务重点相匹配，追求规模效益、低成本领先战略和品牌效应。⑵以技术求生存，以知识与战略储备规避风险。⑶加强现金流、存货和财务风险等关键控制点的管理和控制。
    中小企业的企业家应戒除一夜暴富的思想，突出核心业务、走专业化发展之路，而且在产品技术与服务质量上多下功夫，并向中高端进攻。在这一点上，我国的格力公司堪称典范。格力公司专注于空调机制造，用实力和品质证明了“好空调，格力造”，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌；国外成功的企业如Apple公司等大多也选择在专业技术实力上做专做精做强，转型后更加大了对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。