- 新闻中心 - 瓦房店市市场协会

    2015年的3月，北京格外春来早。春节过后紧接着就是全国两会，热烈的气氛一点儿也没断档。
    此次两会备受瞩目，据悉，共有3100名中外记者参与采访报道，中华工商时报记者也是其中之一。而以往在两会上结识的各地媒体小伙伴们，也如约赶赴北京，在两会"关键词"、委员提案等等的交流讨论中，大家照例要在会前聚一下。
    聚会选在了家附近的海底捞。这家以好到"变态"的服务著称的火锅店，已经将诸如我们之类的铁杆粉丝成功"洗脑"，隔一段时间不去消费一下，做个免费的指甲，擦个免费的鞋什么的，心里总觉得缺点啥。
    海底捞可以算是服务业里草根逆袭的典范。我们这次的聚会，虽然还是有扎头发的皮筋和装手机的塑料套提供，还是可以享受免费泊车和做指甲，但是，明显感觉到服务员脸上的微笑开始模式化，做指甲的小姑娘边用手机追电视剧边心不在焉地操作。海底捞过去引以为傲的"人类已经不能阻止海底捞了"的贴心服务，正在逐渐褪去神采。
    公开资料显示，截至2014年底，海底捞在中国有109家门店。其成立的前20年，以平均每年5-8家的速度扩张。但自2014年起，开店节奏却突然提速，有内部员工指出，2014年海底捞共开17家店，是原有开店速度的3倍。而在此前的2013年9月，海底捞在美国的第一家分店开始"水土不服"，有媒体曝出其只获2.5星差评。
    另有一位接近海底捞的人士向媒体透露，2015年海底捞计划在全国新开78家店。种种迹象指向其可能正在酝酿一项大的商业计划--为上市铺路。
    实际上，在餐饮这个不适合大规模扩张的行业，走上大规模扩张之路，海底捞必然会遭遇种种难题--人才如何快速复制、绩效考核和制度流程怎样才能保证扩张速度等等。
    有业内专家调侃说，海底捞今天之病症，在于走得太快，灵魂跟不上脚步了。其实这个评价相当中肯，如果海底捞不这么急于拓展海外市场，甚至若是一年半载不开新店，扎实练好"内功"，可能会更优秀。
    患上了"大企业病"的海底捞，只是中国众多民营企业发展过程中的一个缩影。
    症状：盲目扩张
    药方：提升效率不断创新
    "大企业病"，又叫"大企业恐龙症"--恐龙灭绝的原因之一，据说就是脑袋已经无法指挥庞大的身躯，从而无法适应环境的变化。
    "大而不强"的"虚胖"症状，使得企业不可避免出现无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率；盲目追求规模而增加了隐性成本；不切实际的多元发展，分散并耗费了企业有限的资源，导致创新能力严重不足等等问题。
    "我国大企业的发展多是靠资源红利、人口红利或政策红利驱动，或简单通过兼并重组、扩大产能等方式实现规模扩张。"新奥集团董事局主席王玉锁接受中华工商时报记者采访时指出，我国的产业结构目前正处于转型升级、向全球价值链的中高端跃升的关键阶段，企业尤其是民营企业，应确立与经济新常态相适应的战略定位与运营模式，摒弃长期以来单纯追求规模扩张和营收增长的"以量取胜"策略，坚持走创新发展道路。"只有通过以此来降低成本、提升产品附加值、增强产品竞争力，才可以实现'没有水分的增长'。"
    "我听说恐龙脚下踩到一个瓢，几个小时以后他的脑子才能够反应过来，这样不管你长到多大，你都会灭绝。我们不能做恐龙。"李彦宏也一直在担心着百度患上"大企业病"，他一方面认识到不应该快速追求净利润，而应该把更多的钱投入到新业务和创新上，同时要求公司减少管理层级，提升效率。
    “10年前做节目时请robin，直接给他本人打个电话，他有时间可能就来了，10年后再要请robin做个节目，中间要经过很多程序。”李彦宏指出，百度已从最初几个人变成2万多人的企业，又是无数的“第一”在身上。“伴随而来的是公司层级增加，出现大企业病，影响到企业创新和发展。”
    正泰集团董事长南存辉，将职能部门增多、管理层级增加、信息传递不通畅、审批流程拉长、审批效率降低等问题称之为“循环系统”疾病。
    “经过30年风雨，正泰从一个只有8个员工的小作坊发展为拥有3万名员工，涉及多个领域的大型跨国民营企业，这些病症难免会遇到。”南存辉告诉记者，针对于此，正泰以经营业绩、业务效率高低为标准，每年定期调整子公司、职能部门架构，强化资源整合功能。
    症状：“梦想”缺失
    药方：重构理想坚定信念
    步入中年，事业成功，却忽然感觉到失去了人生的目标和希望，意志消沉，在家里和单位没有活力，而只是被生活推着往前走。心理学上将这种症状称为“中年危机”。
    其实，企业做大到一定阶段，也会出现类似的“危机”——很多企业主要事业领域的市场已经饱和或者已经有很高的市场占有率，没有希望取得更大的发展。外表乍一看好像是有坚定的企业战略，但是如果在内部详细评价的话，就会发现实际上从经营者到一般员工经常有着强烈的“无计可施”和“闭塞”的感觉，企业整体渐渐失去生机，固守已有的事业和顾客而不是去冒险开拓新产品。
    青春，不应以年龄来论，而要以是否拥有像青年时那样的梦想与希望来决定。寻找新的梦想和理想，正是助力民营企业重扬风帆的精神之“钙”，重新构筑企业崭新的发展理想，将成为焕发新活力的源泉。
    南存辉就是通过及时调整公司愿景，有效防止了这种以理想缺失为特征的“精神懈怠病”。
    “伴随企业做大和温饱问题的解决，为防止部分出资人‘小富即安’，正泰先是及时提出‘打造世界一流的电器制造企业’的企业愿景。”南存辉告诉记者，针对低压电器市场日益饱和，正泰产品市场占有率日益提高，他们又及时把企业愿景升级为“全球领先的清洁能源与智能电气系统解决方案供应商”，以新的梦想引领企业前行。
    症状：“强人治理”
    药方：制度保障与团队建设
    我们常常会听到有人说：“这个民营企业长得像它的老板。”玩笑过后，“老板个性化”造成的负面作用却不得不引起深思。
    当然，在创业过程中，企业家个人的力量起了决定性作用——当时没有人会告诉你做什么、怎样做，一切要靠自己的市场嗅觉，靠个人的魄力去决定。中国民营企业过去几十年里取得的成功，多是依靠强人治理而来的个人英雄式成功。但辩证地看，这也恰恰是民营企业的隐患所在。
    “由于企业是我们这些人缔造的，因此，民营企业的治理结构就很容易畸形化，只靠企业家一个支点来支撑企业。因为企业是你的，别人是为你打工，人家当然要听你的。”王玉锁告诉记者，加之以往的“战绩”也说明你总是对的，甚至在别人心目中你就是无所不能的英雄。“这个时候，其实危机已经出现。当企业发展到上万人，机构也开始辐射到全国甚至全世界，业务门类也开始不再仅仅是起家时熟悉的领域，依然靠一个人掌控，企业也就危险了。”
    针对企业规规模扩大，出资人亲历亲为、亲临一线的直接管理日益减少，间接管理日益成为新常态的现实，南存辉称之为“中枢神经硬阻病”，他对此开出的药方，是及时引进“治理”理念，推动“企业管理”向“企业治理”转变，建立公司治理结构，引进职业经理人，实现所有权、经营权、监督权适度分离。
    与南存辉一样，王玉锁也一直在朝着三个目标努力，以期真正改变新奥对他个人能力的依赖——一是为新奥制定一个清晰、可执行的企业发展战略；二是建立一套治理体制与管理机制，让投资者、经营者和监督者在各自的岗位上发挥作用，达到效率和安全的平衡；三是建立一个团队能力培养和提升体系，使新奥的事业不再依赖任何个人。
“好产品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。”南存辉说，理念其实就是企业最大的制度，但理念和制度的贯彻并非通过个人偏好、意志和权力，而是通过以身作责、加强管理层的责任心、培养切身敬业精神来实现的。