重工·起重集团积极探索实践，针对企业高管提出独具特色的“三个1/3”工作法，即1/3的时间落实本职工作、1/3的时间深入基层“对口”经营单位进行帮扶、1/3的时间落实订货、回款任务，并建立实施细则，明确具体目标。这套工作法实施以来，企业党政主要领导率先垂范，全体高管人员认真落实，肩扛指标、自加压力，取得了显著成效。

    大化集团围绕职工群众关注的热点问题，积极查摆和整改。对职工反响强烈的甘井子东山经济适用房交付时间、松木岛基地职工食堂和浴池管理、通勤班车安全管理等问题，想方设法尽快解决。集团还组织班子成员分头深入生产一线走访调研，组织生产一线职工分批进行“日疗养”，组织各级领导干部深入检修现场与职工同甘共苦，形成了良好的工作作风。

    瓦轴集团注重围绕中心工作，解决发展问题，用企业改革发展成效来检验活动成效，把开展好教育实践活动与改革发展中心工作紧密结合，与完成年度目标任务紧密结合，切实把活动成果转化为促进领导干部转变作风的强大动力，转化为推动实现“两效提高”目标的强大动力。集团领导干部主动贴近现场、贴近市场，深入一线发动群众、依靠群众，自觉用教育实践活动的有效载体推动各项工作，团结一心、多措并举、积极应对。

    建投集团坚持开门搞活动，真心听取群众意见，聚焦“四风”问题，主动深挖查摆。在征求合理化建议的基础上，集团开展五四青年节特别活动、论坛对话、个别谈心等，倾听群众职工意见和建议，共梳理涉及“四风”、企业改革发展、公司治理等方面的230多条意见和建议，使活动重点突出、内容实在、剖析深刻、触及灵魂，达到“像、深、准、诚”，使查找问题的过程成为触及思想、触及灵魂的自我教育过程。通过坚持边整边改、构建“四大板块”经营格局，企业规模效益持续稳定增长。

    机场集团以深化改革为重点，借鉴成功经验，厘清战略定位和改革发展目标。在全市国有企业中率先出台全面深化企业改革决定，确立安全第一、问题导向、以人为本、科学谋划、循序渐进的“五项原则”，以深化管理体制、运营机制、非航经营资源和配套制度等四项改革为重点，在管理体制机制、主营业务、非航经营业务、临空经济四方面取得了突破进展。